• 2019.12.31
• 武藤康史（航空ビジネスアドバイザー）

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これまで航空券の間接販売はどうしていたのか

　これまで旅行会社が、航空機の座席を販売するにはエアラインそれぞれの予約システムと繋がり、運賃、在庫、スケジュールなど航空券の状況を把握する必要がありましたが、旅行会社がたくさんのエアラインから情報を得て販売するにあたり、旅行会社自身が単独で各エアラインと個々にシステム接続をすることなど到底できないため（各旅行会社と繋ぐエアライン側の労力も同様にコスト、手間の両面で大変）、両者のあいだに入って、情報を集め旅行会社に供給、販売してくれる存在が必要でした。これがこれまでのGDSです。

　GDSはいわば市場における生産者と小売業者を繋ぐ仲買人で、その存在は不可欠でした。それゆえに、市場で強い立場を築いてきたのです。

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　その結果、GDSはエアラインに対し1区間の予約ごとに5ドル（550円）前後の手数料を課し（往復なら2倍、乗り継ぎ往復なら4倍）、航空業界ビジネスにおいてエアライン、旅行会社、空港などに対し格段に高い利益構造を構築。かかったコストを手数料に転嫁するなど「損失を出しようのない」ポジションを確立してきたのです。

　したがってGDSにおける「競争」とは、「同業のGDS会社との旅行会社の取り合い」で、「大手エアラインでは年間100億円以上に達するというGDS手数料」の収入を旅行会社へのキックバック（報酬）にあて、自社GDSの予約を増やす内部競争を繰り広げてきたのが実態でした。

　とくに2008（平成20）年ごろから世界に広まった「ゼロコミッション政策（エアラインが旅行会社に払う発券手数料を撤廃する取り組み）」に苦しむ旅行会社にとっては、GDS会社からのコミッション（成果報酬）は恵みの雨として歓迎され、これに依存するいまの環境を変えたくないという業界革新への足かせになっているのが実情です。